就一定能成功。
●万科物业价值观：我们信任和尊重个人；我们鼓励主动性和创造性；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标。
●质量方针：服务至诚，精益求精；管理规范，进取创新。
●企业宗旨：我们的使命，是持续超越我们的顾客不断增长的期望。
另外，万科物业企业还给出了自己的目标。如争取足够的利润以支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；为客户提供最高质量和最大价值的服务和产品，以得到并且保持他们对万科物业的认同和信赖；专业化经营，公司参与的业务领域应能够发展和扩大公司的技术和客户，提供持续增长的机会；我们的增长只应受限于利润以及满足客户需要的、有创新性的服务及产品的能力，等等。
而笔者在王石的一篇博客中意外发现了这样的一段话：
根据数字统计，下一个世纪的20年内，世界上最大的公司不是石油公司、钢铁公司或汽车公司，而是沃尔玛这种面对客户做零售服务的公司，这给我们一个启发，就是谁掌握了客户谁就有广阔的发展前景。只有善待客户，把握市场，有全面质量管理的能力，就能成为中国大陆市场有份量的房地产开发公司之一。2．如此“生命线”意识一直以来，住宅工程质量就始终是国民关注的一大焦点。针对房屋质量的投诉曾一度高居中国消费者投诉榜首。对此，王石和万科也没能置身其外。
根据万科的内部资料记载，自1988年介入房地产开发以来，万科一直是卖期房，即所谓“楼花”。随着时间推移和市场变化，尤其到了1995年，万科也不得不从卖期房的过程逐步转变到卖现房。随着客户的选择，一些地产公司或得到发展，或被无情淘汰出局。
1992年，随着大环境变化，以及王石和管理层对万科主营业务的调整，与跨地域快速拓展一起来的，就是万科产品面临的质量挑战。
当时，王石将万科主营业务确立在房地产后，由于资金和人力资源的紧张，造成建设改工、工程延期、房屋质量良莠不齐、配套设施没有解决等大量问题的出现。不仅如此，因为种种质量问题，进而造成了万科同客户之间的大量矛盾。用王石的话说，那个时候就是“天天投诉、周周投诉、月月投诉、年年投诉”，而万科的销售队伍也因此受到一定冲击。
面临此境，身为一把手的王石选择站在了销售一线，亲力参与到同客户谈判的过程中。
据王石自己的回忆，“每次我到达上海，上海公司的管理层都非常担心客户的剧烈举动会引起董事长的反感，避免安排我去投诉多的城市花园项目。我却觉得应该站在第一线，面对万科的业主，积极协商解决遗留问题，同客户进行对话。有时候，同业主的代表谈判到半夜两三点钟。问题还不能解决就第二天继续谈，绝不回避。”
正是一线的面对面，给了王石真实感受问题的机会。王石后来也在回忆中就此进行了总结。他认为，客户的投诉集中在房屋的建造质量上。于是，万科提出了“物业管理是万科最后防线”的口号。目的是让很多在工程环节和销售环节出现的问题，要通过物业管理环节解决。为此，万科在持续近三年的时间中在物业管理方面“可谓不惜工本”。
后来，在一次年会上，王石提出了“质量是万科地产的生命线”的说法，目的就是希望万科在质量管理方面能够学习同行中的佼佼者，提高对地产行业流程的把握和控制。随后，他在万科强力推行“全面质量”意识，就是要将质量的重视贯穿于整个房地产开发过程之中。1996年，王石开始实施了“万科质量年”。有必要来感受一下王石的“全面质量”意识：首先是选项质量。王石认为，房地产开发，首先需要发展商对开发产品类型进行清晰的选择。产品类型决定后，再选择地点、开发周期和开发节奏，这是一个整体连贯的过程。其中任何一个环节的选择出现错误，就会全盘皆输。而从成本角度看，选项主要是机会成本上的考虑，发展商成熟与否，通过它所选择的项目就可以感觉到。其次是建造质量。王石认为，在房地产发展初期的卖方市场情况下，建造质量的矛盾尚不突出。但在逐渐成熟的买方市场下，在发展商普遍重视选项质量的情况下，建设过程中的质量管理就显得非常重要了。对于万科而言，王石认为在市场定位、促销、包装、样板房等方面做得较出色，但是，万科在建筑质量和监理水平方面与很多建筑出身的房地产公司相比还有一定的差距。