，万科与华润的“世纪之约”，可谓是王石高于同行的集中表现。因为，万科此举引入的“不仅仅是投资者和大股东，更是一个能帮助万科、支持万科实现战略增长目标的有效力量”。
后来的结果，证实了这种推断。至于万科与华润结合的详细过程，本书将在随后的章节有具体叙述。
“六律”之二：职业化团队为融资加码。
国内外的企业实践均表明，良好的职业经理人团队无疑是打消投资者疑虑的最佳良药。鉴于本书后文中有详细交待，此处不作多言。“六律”之三：积极有效借力海外资本。这也在上文中有过详述。“六律”之四：杰出的投资者关系管理。谈起此一话题，王石曾表示，万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散又不分散，万科既是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16-3％，同时万科的机构投资者很多，所以万科一直不存在“一股独大”的问题；二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86．63％。在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
详细内容将在后文中专节讲述。
“六律”之五：灵活调适，资本行动于组织架构之后。
回望万科的发展历程，王石带给了万科“调适组织架构在先，扩充资本在后”的习惯性特征。进入新的千年之后，随着确立以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，万科的业务触角远达20多个大中城市。为了适应这种新形势的变化，万科开始从母公司一项目公司／项目部的架构，向总部一区域公司的集团模式转型。
进入2005年后，如同本书前文中强调，“颠覆、引领、共生”成为万科新的主题词。在此指引下，万科的第二代经理人开始了富有个人特色的管理变革。
也正是从这一年开始，万科再度对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。推动这种转变的旗手——郁亮，曾就此做出了如下表示：“组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理。”
而业内人士也说，万科系列之举为资本大扩充进行了“组织预备”。
“六律”之六：警惕高利润率陷阱。
对此，最有说明性的，莫过于前文中已多次提到过的王石“万科不赚超过25％的利润”之说了。此一曾被业界广为嘲讽过的王石之说，不仅让万科笑到了今天，也彻底打翻了“王石不懂地产”的昔日之断。
这也许正是王石极富个人色彩的“理想主义”，在多元化资本领域的又一精巧演绎吧！