定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于社会的平均盈利能力，其融资的可能性就会受到限制。但是，企业不应该只是为了追求眼前利润最大化而存在的，最不能忽视的应该是公司的存在价值。如果忽略了企业的可持续发展，即使在某段时间内的盈利非常高，但盈利最多的时候可能就是开始走下坡路的时候。不赚超额利润，这是万科的经营理念决定的。”
而笔者认为，这又何尝不是王石一直以来不愿舍弃的个人理想主义在起作用？
正如前面谈到过的，在上个世纪90年代，全国搞房地产都非常疯狂，万科当时就提出不赚超过25％的利润。在1993年到1997年间整个宏观调控当中，万科之所以能够顺利平稳过渡，根本原因就在于不做超额利润的策略。恰恰就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成为了全国最大的房地产公司。
如此，谁又能说资本和人性化的理想不可以在现实中结合呢？
即使是从经济学的角度来看，不赚取超额利润也是可以理解的，难就难在操作者能否具有一定的悟性或心胸。王石在提出“万科不做超过25％利润”时，就曾引来业内的一片嘲讽，但王石却及时地悟道：各行各业有一个相对固定的平均利润率，社会才能得到均衡的发展。任何一个行业的利润率只要偏高，自然就会有很多的资本去投机，风险也必将升级。
于是，1993年至1997年间的实践发展，在给了中国房地产业全面教训的同时，却成就了王石和万科全面跃升的机遇。
所以，直到如今，万科都在选择资本，而王石也从不为资本所掌控。也许是这种独有的资本经历，王石的个人理想化才能在万科后来的多元资本之路上，一直隐身其后，矢志不渝。
接班人郁亮的财经科班背景，以及他与王石刚柔相济的个性匹配，在给万科后来的资本运作注入了更多的规则同时，却也延续了王石的人性化特点。
后来，当郁亮强调随着万科规模越来越大、单一融资渠道无法支撑公司的成长、同时鉴于每个渠道都具有的不确定性、万科必须积极探索各种合作方式、拥有灵活的多渠道融资方案时，人们却看到了股市上的“地产之王”——万科也曾主动放弃了增发融资的资本操作。有专业人士就此评论称，万科更多的是考虑到了众多的中小投资者利益。
看来，资本之路上的王石，也能“让梦想照进现实”；而万科的资本之舞，也就多出了另一种动人之处！
3．万科资本讲“三规”
显然，“理想化”一直贯穿于王石和万科的成长之路，而王石也精巧地实现了“理想与资本的并行”。对此，“国内房地产龙头万科在投融资管理上的连续创举，以及其在公司治理结构的规范化、管理层的职业化和业务运作的透明化程度均在国内企业界有口皆碑”之说，无疑是对王石能够坚守自己的理想化，又能适时抓住现实发展契机的正面诠释。
也有分析人士就此提出了万科资本的“三大纪律”之说。本书结合其他相关分析资料，整理归纳为“三规”。
“三规”之一：公众公司应有的治理结构。
王石在自己的回忆录中说过，“万科创业时，国家没投一分钱”，“但执照是国家的”。于是，万科拥有了国有企业的一大背景。为了实现自己“鸟要出笼“的愿望，王石力排众异完成了万科股份化改造，之后万科的国企大股东就是“深圳经济特区发展(集团)公司”。
事实上，在进行股份制改造的时候，由于当时没有什么先例可循，王石依靠自己平时结下的朋友资源，请来了香港的专业人士，为自己和万科管理团队普及相关课程。也就是从那时起，王石立下了“万科要做规范化企业”的誓言。正是参照香港上市公司的做法，整个万科的股份制改造，即使用成熟资本市场的眼光来看也是中规中矩的。
此次企业治理结构的改善带来的效果是明显的。一方面，万科得以在1991年跻身于中国最早的一批上市公司行列；另一方面，万科管理层的职业化雏形初现。两个因素的交叉融合之下，万科开始了自己的扩张之路。而支持此番扩张所募集到的金融资本，大多数买家都是来自于香港的投资基金。
直到2000年8月，华润的到来再次推动了万科作为一家公众公司的治理结构改善，也极大地释放出了万科的生产力，成为万科短短几年间就完成了王石原来所设想的十年成长业绩的首要推力。
“三规”之二：稳健有效的投资，负债不超过60％。