管理岗位的职责也移交了，只剩下资金计划的工作了。这是第三次更换工作。
3、在9月20日支行行务会上，胡辉提出对头寸表“看不懂，要改。”我在会上很善意征求他改表的思路，他未发表意见。第二天上午，我即跟做头寸表的高尚同志协调，由她征求胡的意见改表。据说，胡辉同志的回答是：“我没有看。”9月27日，陈作业同志针对支行近两个月因工作体制这样变化可能带来对总行上达报表和情况反映产生负面影响的问题，与胡辉协调后明确营业部、资金信贷部、“两清”小组各自的报表对应分工。决定计划头寸表改由营业部编制，资金信贷部负责25种报表的上报。这在实际上使我所管的工作又好像是资金计划和信贷了。这是第四次调整我的工作。
4、10月14日下午，胡辉以支行文件称：“根据总行(1999)第A320号文精神”免去我的资金信贷部主任职务，改任营销员。这样，胡辉同志在来湖贝支行三个月时间挪动我五次工作岗位后，终于将我由一个主任变为营销员，工资薪点由13级降到18级。
另一方面，胡辉任人为亲，拉帮结派，到位后三天便提出提升谭飞燕为营业部主任，遭到全行广大员工的非议。他还公开包庇谭的业务错误(储蓄计息)。一个新任行长到一个支行实际了解工作不到三天，就决定了中层诸位的提升、降级、免职的底数，然后想方设法组织材料去整人。同时，又不恰当地哄抬个别人来达到这个目标。这就是胡辉同志的用人之道和深圳速度。
二、我的思想和工作情况。
我于1994年4月经市人民银行的相关负责同志推荐进入湖贝金融服务社，随即任其中一个信贷部的经理，改制后任市民银行湖贝支行计划信贷科长、资金信贷部主任，一直干了六周年。我不敢说做得非常好，但我可以说做得很厚道，我对本行的忠诚连贷款户都无法否定。四年前，在转制过程中，有广发行和投资银行几次与我联系调动事宜，我本可以另谋高就。但在很大程度上是看到湖贝支行在十分困难的经营条件下，王显耀同志的工作方法和组织艺术比较高超而不忍心离开。六年中，我可以说与市民银行荣辱与共，在我身上体现着所谓的“成功与失误并存，教训和经验同在”的宝贵经历。
在金融服务社时期，我所在的信贷二部经办42户企业贷款，户数占全社的47%，金额占28%。目前已清收完的23户，占全社清完户数的60%。剩下的19户中也有2360万元本息已清收回来。应该指出，我所经办的和剩下的客户绝大多数是服务社领导交办的客户(当时服务社有三个信贷部，而信贷二部主要承办公共关系户，如人行、税务、公安、军工、服务社股东等的贷款)，如皇龙大酒店系列5户、三八股份公司系列3户、深汕化工系列3户、揭鹏公司等均是服务社关系户。诚然，现在仍剩下的客户与系统内“老五家”支行的客户一样，清收难度也在不断增大。
转制后的四年，我在以王显耀为首的支行班子组织下，在努力抓好计划和信贷管理的同时，花费更大的精力投入清收工作。四年间，全支行清收贷款本息6万元(其中，95年7000万元，96年6万元，97年4万元，98年9万元，99年1--9月收回3820万元。此外，尚有两户拍卖成功470万元，待划帐收回)。并全部清收完毕金融
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