的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。

    彼得原理所表明的一个观点是：如果把一个人放在他能力不胜任的岗位上，那就会影响这部分的工作发展。不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。这种现象在现实生活中无处不在：

    小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。

    此案例中，小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的一个典型。小明本来就是技术出身，对于管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领导偏要把他推向这个位置，结果只能说是可想而知的。

    再比如：

    一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但工作敢打敢拼，加上口才了得，人脉广阔，因而个人销售表现好，多年来都是公司最佳的销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整队销售人员。他到任后，问题出现了，由于他领导及行政能力不强，整体销售业绩表现得很不好。因此，他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹煞了自己以往的成就。

    上面的两位，工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，可见，并不是在原有工作中作出了巨大的贡献就一定要被晋升到管理者的位置，这种晋升机制本身存在很大的问题，会让技术型的人才陷入困境。

    如何避免彼得原理的陷阱呢？主要可以通过以下两种方法：

    一是建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制。对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属的岗位的性质的不同，而建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。

    二是建立岗位培训机制。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，要想胜任自己目前的工作，就必须加强学习。或许昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，但当提升到一个更高的位置后，如果不加强学习，你就有可能落伍。所以作为一个合格的管理者、技术人员，必须不断的学习，吸取新的知识。在现今的环境中，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学，等等。

    在国内，许多人都以走上了领导岗位为荣，认为只有被提拔到管理层才是对一个人能力和工作的肯定与认同。如果长时期都停留在一个位置上，似乎显得自己没有能力。彼得原理让我们认识到，盲目追求管理方面职务的晋升，对技术型人才来说，并不是一个明智的作法。如果自己的特长在技术方面，就不要以从事管理工作为自己的目标。可喜的是，现在许多企业内部的晋升都是采取两条线，技术走一条线，管理走更一条线，年轻人可以根据自己的实际情况选择自己的职业发展道路。

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