的培养则起着至关重要的作用。
而王石也将自己定位为万科职业经理人队伍中的一个，这无疑是最大的一个，也是业内公认的“中国职业经理第一人”。
回顾本书前文详述过的王石大量实践历程来看，王石“中国职业经理第一人”的含金量也是十足的。
“当企业发展到一定规模，面临着从爆炸性增长到稳定持续性增长的转变时，企业的领导者也面l临着转型：从叱咤风云的开拓者向专业的领导者转变。往往企业的创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段中创始人对职业概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和管理机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。”
也许王石的这段话，更揭示了他内心的深远思考吧。2．有一种精神叫“团队”
1998年，是“万科职业经理年”。在这一年的年底，万科总部曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。
调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来团体共享，尽管这么做有可能会降低其本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。
这表明，经过不懈地努力，万科的职业经理队伍已经称得上是一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司的发展中起着重要的作用。
不过，在管理上已实现了质变的王石需要的远不止于此。如果说万科的团队——职业经理队伍——已经初步形成，那么，要建立团队的万科，在企业架构上，在合作的心态上，在对团队精神的认识上，万科还有很长一段路要走。
管理专家穆勒曾说，员工为了求表现而互相竞争，固然有助于激发不同的创意，创造更多的生产力。但是长期来说，却会造成组织的冲突，不利于团队精神的发挥。所以，最理想的企业文化，必须能让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。
王石明白，在激烈的市场竞争面前，万科不仅需要众志成城，更需要每一个职员、每一个主管、每一个高层管理人员发挥合作、进取、创新的精神。只有这样，万科才称得上是一支胜利的团队，一支充满希望的团队。
于是，王石将1999年定为了“万科团队精神年”。而万科内部人士则进一步解释说，这也是万科“职业经理年”的丰富和延续。
是年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务，继续担任万科集团的董事长。总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。
业内舆论认为，万科这次管理高层调整，其核心不是王石辞去总经理职务，而是公司管理层分工的变化，是万科在新的发展阶段，在新的任务和形势下，在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源、提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。
一些企业研究学者，也纷纷表示了自己的看法。下面的一种就颇具代表性：
作为一个优秀团队中的一分子，万科的高层管理人员都有着自己突出的优势。但是辨证的来看，优势的背后可能正意味着劣势。比如王石敏锐、对大势有近乎直觉的把握能力，但是并不擅长直接的操作。同样，在万科的其他职业经理身上，也客观存在着这样那样的局限。对人不能求全责备，对组成万科团队的职业经理也是一样。关键是用人所长，实现团队成员之间的优势互补，才是我们对职业经理队伍应有的态度。
而从客观来看，王石的此次辞职和万科高层人员的重新分工，在发挥个人优势、用人所长、取长补短上，都可说是一个可喜的飞跃。如今，这种可喜已然结成了正果。至于当时媒体所称的“梦幻组合”，也可谓是一语中的了。
后来，万科的理论者将万科的“团队精神”概括性地表述在如下几个方面：
一是专业化。万科于1992年转换思路，提出走专业化道路的发展思路。王石认为，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境里，企业必须有所为、有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这是万科发展的必由之路。而对于万科来说，专业化和团队合作是互为支持的。