团的地产业务代表至欧美进行路演，推介中国住宅概念，中国房地产的霸主呼之欲出。”
当时有相关资料和业内分析披露，华润集团当时的总资产就达到500亿元，负债率为20％，在香港有五家直接或间接控股的上市公司，其中直接控股华润创业，并通过其间接控股华润北京置地，北京置地的业务就是在内地的华远房地产股份公司；另外三家上市公司是励致国际及归属华润旗下的五丰行、华人银行。
2000年6月19日，华润集团公布重组方案，重组后的业务架构为：华润创业主营分销，北京置地主营地产发展，励致国际主营高科技，五丰行及华人银行的业务未在重组范围，但仍归华润管理。重组后，北京置地及励致国际将逐步脱离华润创业。至此，华润集团的业务链条更加清晰，今后主力经营四项业务：分销、地产发展、科技及策略投资。
深万科1999年主营收入为29亿多元，公司提出5年大发展的宏伟目标。为此，深万科大举进行异地扩张，并逐步改变以往的扩张方式，不再只靠拿地，而是兼并异地地产公司。华润集团在土地储备和资金保证两方面都具备了深万科无法具备的强大优势。
“由此看来，这种重组真可谓你需我要，最优组合。”“华润入主万科，一艘超级地产航空母舰的身影呼之欲出。”众多媒体对这种合作更定位为中国地产市场整合的第一步，认为通过进一步的购并、资源整合，中国地产市场的秩序将进行一次彻底的清理，重新洗牌。
而王石的公开表示是：“华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。正在进入高速增长期的万科也需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时。而在华润的五大业务中，‘以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销’的实力正好切合万科‘成为中国房地产行业领导者’的企业愿景。”
就这一过程，笔者还在《万科周刊》里则读到这样的内容：
8月11日的早晨，Y-t；照常一早醒来。他注意到这个夏日的早上，与往昔感觉有些不同。一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系嘎然而止，一件持续了3年多的事情终于有了了结，这种关系应该有一个什么样的说法，这种复杂的感情应该怎样形容？
随后，王石在自己的网络阵地留下了这样的文字：
1984年成立的万科，开始同母公司还相安无事，只是1985年因母公司欲强行调万科账号上的800万美金，开始了控制和反控制的明争暗斗，一直持续到1999年。记得1988年万科欲进行股份化时，特发的董事长说：你就是孙悟空也跳不出我如来佛的手心。万科如常进行了股份化，说上述话的董事长却因经济问题辞职了。万科不是孙悟空，却感到一只无形的手掌摊在下面，随时可能收拢。在第16年头，万科总算彻底脱离特发。
本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！
如今，王石“再见了，老东家”一语，也给了人们许多回味的空间。
而王石也没忘提示自己和万科人：“我们眼前的万科，就像一出高潮迭起的大戏，前幕还没落下，悬念又起——直到汹涌的潮水漫过我们的脚跟。”4．为了小股东的“愤怒”
王石和万科最终选择了实力强大的华润，而华润也用70亿元的保证金，才使万科此次股改顺利完成。
不过，大股东换成华润之后，万科的股权分散程度在整个中国证券市场特殊依旧，“公众化公司”之名并没有因此发生多大变化。但王石和华润的管理层并不是没有想法。
鉴于“君万之争”的印象依然清晰，王石一度表示，恶意并购虽然还没有出现，但不能说就没有，还是有这个危险。所以，王石也希望华润可以再增持一些，这样会使公司在二级市场的股权结构更合理、更安全一些。不仅有这样的顾虑，王石还进一步指出，市场上不排除也有一些对万科善意的并购，而未来万科更会有一系列的兼并动作，如此一来，一旦换股可能就会换到10％，这样很可能就超过现在的大股东了。“我相信华润不愿意看到这样的局面，而这也不可能是我们的本意。”
于是，2000年12月初，万科董事会发布公告，宣布向新的大股东香港华润集团定向增发4．5亿股B股，发行价为每股4．5元，融资额高达20亿港币。12月23日，万科和华润分别表示，此次定向增发B股，目的是为了达到华润控股万科50％的比例，共同做大中国房地产业。