三、共赢——“恐龙”的伙伴哲学(1)(第1/2页)
万科显然有着自己的“伙伴哲学”。“善待合作伙伴，当然价还是要压的。但前提是共赢，如果把经销商压得没钱赚，万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”这便是万科管理层对“合作方”的坦诚告白。
1．从索尼“师承”了什么
除了业务和利润上讲究双赢外，王石所选取的共赢式合作，更有许多值得为人称道的地方，其意义之深远大大超过那些能计算清楚的万科对外合作。
先回顾一下王石所说的万科首个学习对象——索尼。
说到索尼就不能不说起万科引以为傲的“物业管理”。“物业管理”和“小区规划”被视作万科品牌的两大支柱，而其中的“物业管理”对于万科来说，实际上算是一个“舶来品”了。如同王石自己多次公开表示，万科的“物业管理”正是在早期与索尼的合作中领悟而来，并迅速地为万科人本土化。
这个话题还得回到万科头一个十年间。
万科的第一个10年，被称为是万科的摸索、成长期。在解决生存问题后，王石和自己的管理团队开始了多元化的扩张，将地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等方面。这其中，王石将机电产品的进出口贸易作为了核心业务之一，而著名的索尼公司就是万科的重要业务合作伙伴。
随着与索尼合作业务的持续扩大，王石不满足的天性、独特的理想化情结，使他对万科的工业化理想怦然心动。于是，王石领导的万科前身——科仪中心，先后多次派出技术小组参观9家国家定点生产摄录像机设备的厂家，更分别同索尼、JVC达成协议，开始进口索尼散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。
鉴于索尼在中国内地建立了7家维修站，王石便有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。
于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。
也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。
随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国内地举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。
后来，笔者在王石的
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