规则的忠诚。3．制度成长真的很美
体制或是制度订得的再好，如果不能彻底执行，就是一纸空文，是一种假制度。
从1988年万科实行股份制改革后，王石一直肩挑董事长和总经理双职。1999年2月，鉴于集团业务架构调整的完成和职业经理队伍的成熟。王石辞去公司总经理职务，由姚牧民出任，郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人。两年之后，郁亮成为总经理，业内称之为“以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者”。
万科的各项制度执行起来也像它的管理层新老更替一样井然有秩。用王石的话说，“制度一个很大的作用，就是让人和人之间可以用一种稳定的方式来相处。大家都知道什么事可以做，什么事应该努力去做，它就减少了冲突、内耗，减少了很多发号施令的必要性。”
王石曾经回忆说，深圳初建特区的时候，很快就形成权钱挂帅、拜金主义、物质至上，而他不能为了赚钱，为了提高物质生活，而丧失人格。因而，不仅自己不能行贿，也不要受贿。
1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，但却引起了地产圈的不小骚动。“老总是‘双规’的‘双规’，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。”王石有次出去吃饭，竟也有人走过来问他为什么能够在公开场合露面。问话的直觉是，房地产业出事了，万科这么大的房地产公司难道没有一单是亏心的吗？王石则感慨：“王石不行贿。”
也有人说，万科的“固执”使它失去了许多业务机会，但王石并不这么认为。在他看来，遵守规则的人最轻松。规范做事，睡得着觉。王石的接班人郁亮说：“我们的职业化训练，从不提倡你为了公司利益牺牲个人利益，不会要你拿将来的职业生涯做赌注。这在不少公司很难做到。”
可见，规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，从而获得一个健康的成长环境。
于是，在万科内部，王石认为只有真制度才能塑造出规则之美。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了“意外”，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末，万科从总部派出新的“三驾马车”，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1998年初，上海分公司一个销售主任，大年三十飞到万科总部讨“说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤销已做出的炒人决定，他就辞职。
对此，王石的决定出人意料：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。
结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。4．期待万科一百年
此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！